經過 25年(1979年一2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創新中國營銷”的階段。創新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。
營銷大師 P．科特勒先生在2002年曾強調，市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統的模式、構架以及概念都要加以重新思考。在中國這個情況更加明顯。 中國營銷創新基於三個基本的背景：第一，中國營銷環境的巨大差異性，中國的轉型市場環境和國外有很大的差別；第二，中國企業實力在國際上的巨大差距：第三．中國消費者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創新的依據．也提供了創新的機會。盡管在過去也不斷有一些優秀的創新個案，但是總體而言．隻有在經過 25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強勢的今天，“中國營銷創新”的新階段才凸現出來。
中國本土企業創新 22條軍規．價值主要是在戰略層面．中國企業在戰略的層面上做出的主要創新有：機會驅動型戰略；邊緣市場的戰略；適度創新戰略；更快地找到消費者感覺的戰略；靠學習和速度來取勝的戰略。在策略層面上，中國企業做出了更多數量上的創新。22條軍規概述如下：
第一條軍規 最有利的戰略在於抓住機會
機會主義仍然是中國企業非常主要的戰略手段，這也是中國企業得益於天時地利最重要的方面。夏新公司曾經兩次差一點死去．夏新在 1997年做錄像機，到1998年時很微利．后來轉向做VCD，才死而復生。但是VCD市場很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1.7億元．成為ST，第二次快要死掉的時候．從VCD轉向手機．在1 9家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業翻身最閃亮的一個點。其實相當多的企業．包括蒙牛等等，都是運用機會戰略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業績。
機會戰略最大的風險是可能看錯機會。比如本土家電行業進軍 PC的整體性失敗。
第二條軍規 從薄弱的邊緣市場開始
中國企業實力不夠．中國企業規模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什麼 ?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂面對強大的競爭對手，創出一個意外；中國的手機在沒有技術優勢。品牌優勢、規模優勢的條件下擁有半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手．去贏得市場。採取這一戰略的問題是：如果勝利了，怎麼樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。
第三條軍規 用速度來拼實力和規模
中國企業以快取勝，是一個基本的戰略。海爾、聯想作為本土最優秀的企業．最強的地方在於跑得快．被稱為中國跑得最快的兔子． TCL作為最優秀的企業，最基本的指標是TCL在過去7年．持續年增長率是50%。在中國目前的市場環境和跨國公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。
第四條軍規 合作求生存
用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存並謀求發展。最典型的個案是中國汽車業。按照國際標准．年產 5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的．為什麼中國的國有汽車工業產量小，機制又不好．活得卻越來越好?因為中國的汽車業採取了合作的戰略。通過正確的合作路線．積累了自己實力，也跟上了國際的步伐。當然合作也不一定全部成功，失敗機率在60%，摩托車行業合作企業幾乎全軍覆沒及日化行業眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。
第五條軍規 獨特的國際化方式
中國企業國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論並不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是 TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(施耐德和湯姆森兩個案)；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業國際化。
第六條軍規 差異化競爭
中國本土企業在學習西方的基礎上 (特別學習定位理論和差異化營銷)．結合自己國情有所創新。在建立品牌上．海爾學習西方的一套是做得非常成功的。在產品或品牌的差異化競爭中．中國的企業家表現出智慧，如服裝行業的杉杉等等。特別應該提到的是養生堂．農夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創造了很好的市場機會。另一個案是統一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰匯源果汁：匯源訴求“健康”，統一強調“漂亮”，把產品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。
第七條軍規 挖潛禮品消費和關系消費大市場
中國社會是一個重人情關系的社會．願意和舍得在關系場上花錢。企業應借禮品在國人生活中的分量，拉動產品的大量銷售。重要的個案是 1996年的三株口服液，當年銷售增長得那麼快．大多是通過禮品實現的。2001年“商務通”銷售之所以超過預期的一倍，也因為禮品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了．直接強力訴求的就是“送禮”，結果是“無創意的廣告”帶來了好的銷售。團購的消費，過年過節禮品券的消費，也都是這條路線。
第八條軍規 低成本競爭
說到創新大家都會想到格蘭仕，實際上整個中國家電行業最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優勢。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機．日本打火機的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業民營打敗國營和合資．基本上也是靠低價格的顛覆。曰化行業雕牌和舒蕾有力挑戰叫板寶潔和聯合利華，也靠低價格。
由於中國市場有多級多層的巨大級差．所以中國低成本的空間也很大。
第九條軍規 以拉為主變為以推為主
中國企業在通路方面的創新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰略轉向以推為主的戰略，即把經銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛採取以通路為中心的營銷模式。
這是因為中國特有的市場環境．如中國市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性，消費者的權益保護也比國外要差等等。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端．誰的銷量就絕對大，終端等於銷量，這成為一個大致成立的共識。
但從長期來看，消費者產生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。
第十條軍規 高價格產生的利潤轉讓給通路
設計一個高價位，然后把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護。國內企業把產品價格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經銷商。
一個沒有通路空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業的一個基本認識。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。
第十一條軍規 自建通路
通路是中國企業下功夫最多的地方，也是確實能產生思想的地方。中國的市場這麼大，消費者分布這麼廣，企業怎麼可能又做產品又做通路呢?教科書中說應該通過代理或分銷的方式啊。但中國的消費品企業居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營銷網絡，解決了通路經銷商不可控制的問題。將通路的控制置於第一位．是中國市場環境下的創新。
企業獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業就面臨著失敗或轉型。春蘭空調和樂華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。
第十二條軍規 非正式通路
由於中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進入正規的零售網點；此外，還可以直接進入特定的集中消費場所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對化妝品業、食品業而言．非正式通路有時佔有重要的地位。特別應強調的是．這兩類通路的整體營銷策略(包括產品。價格和促銷手法)往往有很大的差別。
外國的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進入內地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。
第十三條軍規 再造通路的合作
隨著中國市場環境的快速變化。中國企業敏捷地把自建通路戰略轉變成再造的戰略，從而適應新的市場環境。在通路麻煩越來越多的情況下，優秀的企業開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運動，在這個過程中用合作的模式去實現渠道盈利。比如把手機渠道賣給飛利浦，然后自己的手機還可以用這個渠道。美的也是這樣。
第十四條軍規 深度分銷
這是中國企業近5年談論最多的一個話題，實際上是強調和強化通路的執行力，即把區域更加細化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應．壓制競爭對手。
比如說白酒行業的五糧液、茅台、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1 998年終端和賣場銷售點的總數量是11 53個售點，2001年終端的總數量變成1 2368個點，數量有了非常明顯的上升；其經銷商的數目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結果。
2003年8月18曰我們一行數人來到新疆伊犁郊區考察，走到離伊犁三十幾公裡的地方，這裡地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會有什麼選擇呢?我們發現一家夫妻飲食店，走過去，隻見這個簡朴的飲食店的窗台上擺著十幾個瓶子，這個幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。
第十五條軍規 搶佔零售
終端創新是中國創新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優勢，簡單地說就是空中優勢．中國的企業家深知其中的力量．於是調轉方向。即用地面優勢對抗空中優勢．把主要的注意力轉向地面，並且爭取掌控權。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細營銷的主張；學習跨國公司的終端生動化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端攔截。
從終端思想出發，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個主導型的趨勢和戰略。現在的價格戰主要是供應商和零售商發起，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費者資源。
第十六條軍規 從直控終端到終端攔截
在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進而大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端．突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰寶潔。后成為本土企業認同和採納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。
第十七條軍規 創立通路新平台
中國營銷通路的復雜性、不可控性以及高成本，使得企業家尋找通路問題上更優的解決方案，經銷商迫於轉型的壓力，迫於制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創新，出現了建立獨立的通路新平台或超級終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開始。寶潔公司最大的山西代理商組建區域代理商聯盟，試圖對抗供應商的力量；2003年珠江三角洲地區的“中域電訊”創造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色．以低資本整合中小型零售商，要做品牌台主。創建零售連鎖平台、售后專業服務平台和公共分銷平台；浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”．正轉變自己的角色．創建兩個新的平台．第一個平台跟供應商有新的合作方式，第二個平台跟代理商、經銷商有新的合作結構，已經取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯盟的方式．希望整個渠道的結構改變。
通路改造面對的最大威脅，現在並沒有被充分感覺到：這就是國際上採取的現代供應鏈和物流的結構創新模式．它將會全面改變現有的景況。而它的競爭力和低成本．將會使原來的一些奏效的手段變得無效。“神州數碼”的潛在的競爭力．在於它正在悄悄地打造最具有競爭力的肝行業的供應鏈，在2003年已經取得突破性的進展，如果神州數碼的模式能夠成功。將變成最有競爭力的一個通路品牌。
第十八條軍規 策劃公關造勢
事件行銷近5年來在中國企業已經非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國企業是沒有的。最著名的原創性案例有三個：第一個是健力寶1 984年在洛杉磯奧運會上．通過體育傳播被媒體廣泛譽為中國的”魔水”而一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細亞的造勢。由新聞人王力策劃。這代表中國式事件營銷的出台，開始注入中國元素．這個中國元素就是中國式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動效應的事件。第三個是康師傅方便面在1992年做的”萬人免費試吃活動”，是按標准事件行銷手法操作的，大量的媒體報道現場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。
第十九條軍規 用權威媒體快速拉動銷售
基於中國人更迷信廣告．加上中央電視台這樣的權威媒體的資源獨佔、壟斷性，利用權威媒體能實現快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。盡管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視台廣告招標這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業竟然在這條路上前仆后繼痴心不改。多年的實踐已經証明，這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的。
但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現在並沒有被充分証明。
第二十條軍規 利用形象與名人
企業在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面．最早的突出個案是萬家樂在1 989年請汪明荃做的“萬家樂．樂萬家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤發為奧妮洗發水做的廣告等。
第二十一條軍規 開發中國式產品
中國式產品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產品。比如說1 997年。1 998年VCD為什麼在中國火爆?VCD是中國市場的一個特殊產品。又比如．空調家用櫃機為什麼會賣得很好？當時日本的空調廠家認為這並不符合空調產品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費品，櫃機空調被很多消費者當成象征物。2002年一2003年手機短信之所以總爆發性增長．是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。
第二十二條軍規 抓住中國消費者的感覺
找准某一品牌或產品在消費者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產品(如手機)，在不同的國度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品．在中國市場上，在中國不同的區域市場上，對消費者到底意味著什麼，消費者購買它到底是為什麼，消費者購買這種產品的感覺是什麼，變得極為重要。這好似中醫的號脈，大家知道中醫最重要的是號脈，如果這個脈沒有號准．你做再多市場調查，做再多數據堆砌和理性分析．都有可能失敗。
企業到底把自己的眼光關注消費者．還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，企業面對一選三的問題．應該更關注誰，這是一個非常重要的選擇。
似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關注消費者。例如2002年中國移動受到中國聯通CDMA的進攻時．24／小時的會議就討論怎麼應對聯通的低價策略，討論聯通新的廣告，但24／小時都關注競爭對手，並沒有使中國移動找到一個更高明的戰略．直到中國移動把它的聚焦點。從聯通身上移開．移到消費者身上．去發現公司是否能比聯通提供更高的消費者價值時，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了．幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了。“打通一個電話，能夠提供最高價值是生命”；“關鍵時刻，信賴全球通”，完全轉向關注消費者價值。
此前討論中國移動的競爭策略時，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯通拉走了，是不是因為你們對客戶方面有問題?或者說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少?他們想了一下說，是更少，因為新客戶得到很多優惠，老客戶價格很高。老客戶可能為中國移動貢獻了10年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉I當中國移動明白了這個基本道理以后．出現了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點是拉消費者：“網絡好，其實很重要”，打通一個電話，其實比省一點錢更重要。我認為這是電信行業做得最好的廣告之一。
當然也有理由把目標轉向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業績。但如果把所有的關注點放在廠商矛盾上．甚至超越消費者的矛盾．如果認為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾．就可能犯長遠性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上．也不是在經銷商和通路中。
菲利浦·科特勒說，“營銷並不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創造真正顧客價值的藝術”，顧客價值這個詞比較抽象．但是消費者的感覺，和消費者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題．就可以實現跳躍，也不必擔心 會有標王式的衰落。
必要說明適度創新和模式創新
綜上所述．在總結22條創新軍規時，我們必須學會更加聰明，應特別重視的是：適度創新和模式創新。
1．適度創新。什麼叫適度創新?不要盲目地不講條件地過於激昂去做幅度過大的創新。因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中，在追求創新的真理之下，忘記了更重要的創新的幅度問題。中國企業的實力弱，加上中國市場環境變化太快了，創新風險是很大的．實際上即使在西方．創新也面臨著巨大的風險，因此，一味地．過分地向企業家說，每天要求新。求變，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是。
強調創新的適度性，主要是指策略上，應該找強大的競爭對手的薄弱環節去創新；要用緊跟優秀對手．最后在市場上快速超越的方式；也意味著在一定的時期，要甘當老二。大家都知道．在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候，適度創新也意味著我們必須集中資源去創新。而不是四面開花去創新。尤其是中國的中小企業，必須採取適度創新策略。
2．商業模式創新。我們還要思考到創新的高度．也就是商業模式的創新。實際上我們靜心去想，應該承認創新是有區分的，盡管策略層面的創新、技巧層面的創新也是創新，但是相對的高度不夠。如果在戰略層面上做創新，在商業模式上做創新，會更加可取，有可能產生更強的競爭優勢。網易CEO丁磊就是靠改變商業模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點擊率等不能賺錢．后來他第一個找到了新的模式，很快利用網絡游戲、短信息賺到了錢。在網易現在有50％的利潤來源於網絡游戲，35％的利潤來源於短信息。
就全球來說，美國人的創新精神和創新文化．的確在商業上表現非常優秀。做得最好，我們要學習美國人的商業大智慧，在商業模式上做出自己的創新。當中國人迷戀制造的時候．美國人已另辟優勢。比如手機，實際上全球最大的獲益者是美國的高通公司．不是任何一家手機的營運商和制造商，更不是更小的終端商。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什麼也不做，但是他控制手機的最新專利．每賣出一台手機，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國2008年的奧運會能不能賺錢．現在還是一個問號，但是1 984年的洛杉磯奧運會，美國商業天才尤波羅斯改變了奧運會不能賺錢的模式，創新出奧運會盈利模式。教育領域裡的MBA開創了非常高’盈利的教育模式，這也是美國人創立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的模仿。又如魔術，中國人的技巧和雜技的水平應該是一流的．多麼高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛·科波菲爾把魔術做成另外一種理解，魔術是為了滿足觀眾的夢想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來．長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那麼高。
3．從優秀到卓越。2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書．叫做《從優秀到卓越》，從Good到Great，英文裡面都是G打頭。優秀公司的定義是業績好的公司．優秀意味著業績和銷售，在同行業中排在前面的公司；卓越意味著長壽、長青、持續、創新。優秀的公司是滿足需求．從而得到業績；卓越的公司是創造需求．開辟一個新的天地。
中國營銷創新基於三個基本的背景：第一，中國營銷環境的巨大差異性，中國的轉型市場環境和國外有很大的差別；第二，中國企業實力在國際上的巨大差距：第三．中國消費者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創新的依據．也提供了創新的機會。盡管在過去也不斷有一些優秀的創新個案，但是總體而言．隻有在經過 25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強勢的今天，“中國營銷創新”的新階段才凸現出來。
中國本土企業創新 22條軍規．價值主要是在戰略層面．中國企業在戰略的層面上做出的主要創新有：機會驅動型戰略；邊緣市場的戰略；適度創新戰略；更快地找到消費者感覺的戰略；靠學習和速度來取勝的戰略。在策略層面上，中國企業做出了更多數量上的創新。22條軍規概述如下：
第一條軍規 最有利的戰略在於抓住機會
機會主義仍然是中國企業非常主要的戰略手段，這也是中國企業得益於天時地利最重要的方面。夏新公司曾經兩次差一點死去．夏新在 1997年做錄像機，到1998年時很微利．后來轉向做VCD，才死而復生。但是VCD市場很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1.7億元．成為ST，第二次快要死掉的時候．從VCD轉向手機．在1 9家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業翻身最閃亮的一個點。其實相當多的企業．包括蒙牛等等，都是運用機會戰略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業績。
機會戰略最大的風險是可能看錯機會。比如本土家電行業進軍 PC的整體性失敗。
第二條軍規 從薄弱的邊緣市場開始
中國企業實力不夠．中國企業規模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什麼 ?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂面對強大的競爭對手，創出一個意外；中國的手機在沒有技術優勢。品牌優勢、規模優勢的條件下擁有半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手．去贏得市場。採取這一戰略的問題是：如果勝利了，怎麼樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。
第三條軍規 用速度來拼實力和規模
中國企業以快取勝，是一個基本的戰略。海爾、聯想作為本土最優秀的企業．最強的地方在於跑得快．被稱為中國跑得最快的兔子． TCL作為最優秀的企業，最基本的指標是TCL在過去7年．持續年增長率是50%。在中國目前的市場環境和跨國公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。
第四條軍規 合作求生存
用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存並謀求發展。最典型的個案是中國汽車業。按照國際標准．年產 5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的．為什麼中國的國有汽車工業產量小，機制又不好．活得卻越來越好?因為中國的汽車業採取了合作的戰略。通過正確的合作路線．積累了自己實力，也跟上了國際的步伐。當然合作也不一定全部成功，失敗機率在60%，摩托車行業合作企業幾乎全軍覆沒及日化行業眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。
第五條軍規 獨特的國際化方式
中國企業國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論並不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是 TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(施耐德和湯姆森兩個案)；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業國際化。
第六條軍規 差異化競爭
中國本土企業在學習西方的基礎上 (特別學習定位理論和差異化營銷)．結合自己國情有所創新。在建立品牌上．海爾學習西方的一套是做得非常成功的。在產品或品牌的差異化競爭中．中國的企業家表現出智慧，如服裝行業的杉杉等等。特別應該提到的是養生堂．農夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創造了很好的市場機會。另一個案是統一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰匯源果汁：匯源訴求“健康”，統一強調“漂亮”，把產品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。
第七條軍規 挖潛禮品消費和關系消費大市場
中國社會是一個重人情關系的社會．願意和舍得在關系場上花錢。企業應借禮品在國人生活中的分量，拉動產品的大量銷售。重要的個案是 1996年的三株口服液，當年銷售增長得那麼快．大多是通過禮品實現的。2001年“商務通”銷售之所以超過預期的一倍，也因為禮品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了．直接強力訴求的就是“送禮”，結果是“無創意的廣告”帶來了好的銷售。團購的消費，過年過節禮品券的消費，也都是這條路線。
第八條軍規 低成本競爭
說到低成本的創新大家都會想到格蘭仕，實際上整個中國家電行業最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優勢。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機．日本打火機的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業民營打敗國營和合資．基本上也是靠低價格的顛覆。曰化行業雕牌和舒蕾有力挑戰叫板寶潔和聯合利華，也靠低價格。
由於中國市場有多級多層的巨大級差．所以中國低成本的空間也很大。
第九條軍規 以拉為主變為以推為主
中國企業在通路方面的創新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰略轉向以推為主的戰略，即把經銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛採取以通路為中心的營銷模式。
這是因為中國特有的市場環境．如中國市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性，消費者的權益保護也比國外要差等等。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端．誰的銷量就絕對大，終端等於銷量，這成為一個大致成立的共識。
但從長期來看，消費者產生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。
第十條軍規 高價格產生的利潤轉讓給通路
設計一個高價位，然后把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護。國內企業把產品價格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經銷商。
一個沒有通路空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業的一個基本認識。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。
第十一條軍規 自建通路
通路是中國企業下功夫最多的地方，也是確實能產生思想的地方。中國的市場這麼大，消費者分布這麼廣，企業怎麼可能又做產品又做通路呢?教科書中說應該通過代理或分銷的方式啊。但中國的消費品企業居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營銷網絡，解決了通路經銷商不可控制的問題。將通路的控制置於第一位．是中國市場環境下的創新。
企業獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業就面臨著失敗或轉型。春蘭空調和樂華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。
第十二條軍規 非正式通路
由於中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進入正規的零售網點；此外，還可以直接進入特定的集中消費場所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對化妝品業、食品業而言．非正式通路有時佔有重要的地位。特別應強調的是．這兩類通路的整體營銷策略(包括產品。價格和促銷手法)往往有很大的差別。
外國的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進入內地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。
第十三條軍規 再造通路的合作
隨著中國市場環境的快速變化。中國企業敏捷地把自建通路戰略轉變成再造的戰略，從而適應新的市場環境。在通路麻煩越來越多的情況下，優秀的企業開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運動，在這個過程中用合作的模式去實現渠道盈利。比如把手機渠道賣給飛利浦，然后自己的手機還可以用這個渠道。美的也是這樣。
第十四條軍規 深度分銷
這是中國企業近5年談論最多的一個話題，實際上是強調和強化通路的執行力，即把區域更加細化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應．壓制競爭對手。
比如說白酒行業的五糧液、茅台、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1 998年終端和賣場銷售點的總數量是11 53個售點，2001年終端的總數量變成1 2368個點，數量有了非常明顯的上升；其經銷商的數目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結果。
2003年8月18曰我們一行數人來到新疆伊犁郊區考察，走到離伊犁三十幾公裡的地方，這裡地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會有什麼選擇呢?我們發現一家夫妻飲食店，走過去，隻見這個簡朴的飲食店的窗台上擺著十幾個瓶子，這個幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。
第十五條軍規 搶佔零售
終端創新是中國創新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優勢，簡單地說就是空中優勢．中國的企業家深知其中的力量．於是調轉方向。即用地面優勢對抗空中優勢．把主要的注意力轉向地面，並且爭取掌控權。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細營銷的主張；學習跨國公司的終端生動化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端攔截。
從終端思想出發，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個主導型的趨勢和戰略。現在的價格戰主要是供應商和零售商發起，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費者資源。
第十六條軍規 從直控終端到終端攔截
在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進而大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端．突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰寶潔。后成為本土企業認同和採納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。
第十七條軍規 創立通路新平台
中國營銷通路的復雜性、不可控性以及高成本，使得企業家尋找通路問題上更優的解決方案，經銷商迫於轉型的壓力，迫於制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創新，出現了建立獨立的通路新平台或超級終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開始。寶潔公司最大的山西代理商組建區域代理商聯盟，試圖對抗供應商的力量；2003年珠江三角洲地區的“中域電訊”創造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色．以低資本整合中小型零售商，要做品牌台主。創建零售連鎖平台、售后專業服務平台和公共分銷平台；浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”．正轉變自己的角色．創建兩個新的平台．第一個平台跟供應商有新的合作方式，第二個平台跟代理商、經銷商有新的合作結構，已經取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯盟的方式．希望整個渠道的結構改變。
通路改造面對的最大威脅，現在並沒有被充分感覺到：這就是國際上採取的現代供應鏈和物流的結構創新模式．它將會全面改變現有的景況。而它的競爭力和低成本．將會使原來的一些奏效的手段變得無效。“神州數碼”的潛在的競爭力．在於它正在悄悄地打造最具有競爭力的肝行業的供應鏈，在2003年已經取得突破性的進展，如果神州數碼的模式能夠成功。將變成最有競爭力的一個通路品牌。
第十八條軍規 策劃公關造勢
事件行銷近5年來在中國企業已經非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國企業是沒有的。最著名的原創性案例有三個：第一個是健力寶1 984年在洛杉磯奧運會上．通過體育傳播被媒體廣泛譽為中國的”魔水”而一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細亞的造勢。由新聞人王力策劃。這代表中國式事件營銷的出台，開始注入中國元素．這個中國元素就是中國式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動效應的事件。第三個是康師傅方便面在1992年做的”萬人免費試吃活動”，是按標准事件行銷手法操作的，大量的媒體報道現場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。
第十九條軍規 用權威媒體快速拉動銷售
基於中國人更迷信廣告．加上中央電視台這樣的權威媒體的資源獨佔、壟斷性，利用權威媒體能實現快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。盡管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視台廣告招標這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業竟然在這條路上前仆后繼痴心不改。多年的實踐已經証明，這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的。
但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現在並沒有被充分証明。
第二十條軍規 利用形象與名人
企業在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面．最早的突出個案是萬家樂在1 989年請汪明荃做的“萬家樂．樂萬家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤發為奧妮洗發水做的廣告等。
第二十一條軍規 開發中國式產品
中國式產品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產品。比如說1 997年。1 998年VCD為什麼在中國火爆?VCD是中國市場的一個特殊產品。又比如．空調家用櫃機為什麼會賣得很好？當時日本的空調廠家認為這並不符合空調產品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費品，櫃機空調被很多消費者當成象征物。2002年一2003年手機短信之所以總爆發性增長．是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。
第二十二條軍規 抓住中國消費者的感覺
找准某一品牌或產品在消費者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產品(如手機)，在不同的國度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品．在中國市場上，在中國不同的區域市場上，對消費者到底意味著什麼，消費者購買它到底是為什麼，消費者購買這種產品的感覺是什麼，變得極為重要。這好似中醫的號脈，大家知道中醫最重要的是號脈，如果這個脈沒有號准．你做再多市場調查，做再多數據堆砌和理性分析．都有可能失敗。
企業到底把自己的眼光關注消費者．還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，企業面對一選三的問題．應該更關注誰，這是一個非常重要的選擇。
似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關注消費者。例如2002年中國移動受到中國聯通CDMA的進攻時．24／小時的會議就討論怎麼應對聯通的低價策略，討論聯通新的廣告，但24／小時都關注競爭對手，並沒有使中國移動找到一個更高明的戰略．直到中國移動把它的聚焦點。從聯通身上移開．移到消費者身上．去發現公司是否能比聯通提供更高的消費者價值時，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了．幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了。“打通一個電話，能夠提供最高價值是生命”；“關鍵時刻，信賴全球通”，完全轉向關注消費者價值。
此前討論中國移動的競爭策略時，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯通拉走了，是不是因為你們對客戶方面有問題?或者說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少?他們想了一下說，是更少，因為新客戶得到很多優惠，老客戶價格很高。老客戶可能為中國移動貢獻了10年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉I當中國移動明白了這個基本道理以后．出現了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點是拉消費者：“網絡好，其實很重要”，打通一個電話，其實比省一點錢更重要。我認為這是電信行業做得最好的廣告之一。
當然也有理由把目標轉向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業績。但如果把所有的關注點放在廠商矛盾上．甚至超越消費者的矛盾．如果認為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾．就可能犯長遠性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上．也不是在經銷商和通路中。
菲利浦·科特勒說，“營銷並不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創造真正顧客價值的藝術”，顧客價值這個詞比較抽象．但是消費者的感覺，和消費者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題．就可以實現跳躍，也不必擔心 會有標王式的衰落。
必要說明適度創新和模式創新
綜上所述．在總結22條創新軍規時，我們必須學會更加聰明，應特別重視的是：適度創新和模式創新。
1．適度創新。什麼叫適度創新?不要盲目地不講條件地過於激昂去做幅度過大的創新。因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中，在追求創新的真理之下，忘記了更重要的創新的幅度問題。中國企業的實力弱，加上中國市場環境變化太快了，創新風險是很大的．實際上即使在西方．創新也面臨著巨大的風險，因此，一味地．過分地向企業家說，每天要求新。求變，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是。
強調創新的適度性，主要是指策略上，應該找強大的競爭對手的薄弱環節去創新；要用緊跟優秀對手．最后在市場上快速超越的方式；也意味著在一定的時期，要甘當老二。大家都知道．在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候，適度創新也意味著我們必須集中資源去創新。而不是四面開花去創新。尤其是中國的中小企業，必須採取適度創新策略。
2．商業模式創新。我們還要思考到創新的高度．也就是商業模式的創新。實際上我們靜心去想，應該承認創新是有區分的，盡管策略層面的創新、技巧層面的創新也是創新，但是相對的高度不夠。如果在戰略層面上做創新，在商業模式上做創新，會更加可取，有可能產生更強的競爭優勢。網易CEO丁磊就是靠改變商業模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點擊率等不能賺錢．后來他第一個找到了新的模式，很快利用網絡游戲、短信息賺到了錢。在網易現在有50％的利潤來源於網絡游戲，35％的利潤來源於短信息。
就全球來說，美國人的創新精神和創新文化．的確在商業上表現非常優秀。做得最好，我們要學習美國人的商業大智慧，在商業模式上做出自己的創新。當中國人迷戀制造的時候．美國人已另辟優勢。比如手機，實際上全球最大的獲益者是美國的高通公司．不是任何一家手機的營運商和制造商，更不是更小的終端商。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什麼也不做，但是他控制手機的最新專利．每賣出一台手機，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國2008年的奧運會能不能賺錢．現在還是一個問號，但是1 984年的洛杉磯奧運會，美國商業天才尤波羅斯改變了奧運會不能賺錢的模式，創新出奧運會盈利模式。教育領域裡的MBA開創了非常高’盈利的教育模式，這也是美國人創立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的模仿。又如魔術，中國人的技巧和雜技的水平應該是一流的．多麼高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛·科波菲爾把魔術做成另外一種理解，魔術是為了滿足觀眾的夢想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來．長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那麼高。
3．從優秀到卓越。2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書．叫做《從優秀到卓越》，從Good到Great，英文裡面都是G打頭。優秀公司的定義是業績好的公司．優秀意味著業績和銷售，在同行業中排在前面的公司；卓越意味著長壽、長青、持續、創新。優秀的公司是滿足需求．從而得到業績；卓越的公司是創造需求．開辟一個新的天地。
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